餐饮界的三种极致代表：二郎寿司、海底捞、麦当劳

　　导读：据统计，中国的大城市每年有一半餐厅关门，同时又有近一半餐厅开张。正可谓“离离原上草，一岁一枯荣”。餐饮业的竞争之惨烈，堪比修罗场。不过，在这个几乎没有护城河的行业里，总会涌现那么几位佼佼者。他们中间有小到只能容纳十几人的餐厅，也有大到拥有数万家门店的超级巨头。他们用不同的生存方式，书写着各自的骄傲。

　　1.纪录片《寿司之神》主角店——小野二郎。

　　现年94岁的小野二郎，是全世界年纪最大的米其林三星大厨。其制作的“二郎寿司”名震天下，连日本首相和美国总统都亲临品尝。如今去东京旅游，导游都会向游客介绍他的寿司店，小野二郎在日本家喻户晓。二郎寿司位于东京银座的一个地下室里。店面局促，陈设简朴，乍看之下和普通餐馆没什么区别。仅凭外表，你根本看不出这是一家起价3万日元的米其林餐厅。它每天只招待30位客人，每位客人最多吃15个寿司，还得提前一个月进行预约。

　　我们都知道，寿司的好坏是由食材决定的。小野二郎对食材的要求异常苛刻。每天清晨，他都会亲自到鱼市上选购，而且只光顾专卖一种食材的小贩。你是卖三文鱼的，你就不能卖别的鱼。你是卖虾的，就不能卖螃蟹。任何原料，他只挑最好的买。就连大米，小野二郎也只看中一家的货。对小野二郎而言，寿司就是他的信仰。为了保护双手，他不干活时总戴着手套，连睡觉时也不会脱下。做小野二郎的学徒是非常痛苦的，光是学会搓毛巾就得花好几年。在没有掌握正确的手势之前，他们被禁止接触寿司。学习的过程漫长而令人窒息，没有非凡的天赋和毅力难以坚持。小野二郎为寿司倾注了毕生的精力，力求把所有细节都做到极致。从挑选食材，到原料处理，再到寿司制作的每一个环节，都经过长期的刻苦训练。除了勤奋，他对于食物的独特感知，以及处理食材的想象力与创造力，也是一般人学不来的。然而，这也注定了二郎寿司几乎不可能被复制。提高产量将迫使他降低制作标准，对供应链也会造成压力，小野二郎不想就此砸了自己的招牌。

　　虽然小野二郎把寿司做成了一种奢侈品，但他的生存模式，和今天成千上万家街头餐馆没有本质区别。他们做的都是手艺人的买卖，专注于产品，起早贪黑打磨技艺。今天的那些“网红”餐厅，大体上都是如此。如果你是个天生的厨师，你也许能成为下一个小野二郎。但多数人没那么幸运，所以，网红餐厅的生命最多也就几十年，随着顾客口味的变化或者手艺人的老去，它们就消失在历史的长河中。

　　2  海底捞树立了怎样的标杆

　　然而，餐饮业里还有另一种生存方式。你不需要吃到最好的美食，却同样能获得极致化的体验。更重要的是，它把这种体验成规模地复制，造就了中国餐饮业的一个神话。没错，这就是海底捞。海底捞大家都不陌生，它之所以成为商界的热门话题，是因为它为中国餐饮业树立了一个标杆。在传统观念里，中国餐饮由于无法进行标准化加工而难以实现规模化。

　　可是海底捞的出现，却让人们看到了另一种可能。目前，海底捞在全国共有近600家门店，去年的营收接近170个亿。这对于中国的餐饮企业已经是惊人的规模。海底捞的崛起，得益于几个先天条件。首先，海底捞做的是火锅，火锅只需要对锅底统一定制，无需对食材做复杂的烹饪加工，有了标准化的锅底和食材，就可以进行无限制推广了。而中央厨房的出现，为集中管理和统一配料提供了技术支持。这是像海底捞、呷哺呷哺这些火锅店得以快速扩张的硬件基础。

　　海底捞的扩张，是一种高水平的扩张，从企业、顾客到员工，每一方都能受益。用商业术语来说，海底捞属于“运营驱动”型企业，这和二郎寿司这种“产品驱动”型企业属于完全不同的物种。运营驱动型企业考虑更多的是管理问题。当然，这不是说他们不需要注重产品。即便是产品，企业也是把它置于运营的视角下看待的。海底捞对锅底和食材同样有严格的标准，但他要的不仅是美味，更要能方便大规模采购。如果像小野二郎那样，把供应链局限在有限的几家店里，对海底捞将会是灾难性的。

　　3 麦当劳的经营杠杆

　　海底捞的问题在于，尽管实现了高水平扩张，却仍未培育出差异化的用户体验。海底捞今天的成功，主要是因为其他中国餐饮企业还做得不够好。他现在需要问自己的是：人们为什么会来海底捞？若仅仅用特色服务满足一下顾客的好奇心，则很难保证他们还会来。海底捞还缺什么？它缺的是品牌，品牌是餐营业终极的护城河。这一点，他只能向麦当劳学习。

　　目前在麦当劳的利润里面，有3/4 来自于加盟店。既然直营店和加盟店卖着同样的东西，为何加盟店的利润更多？因为他们向麦当劳贡献了大量的加盟费与租金。仅凭这些，麦当劳就已经赚得盆满钵满了。麦当劳的全球化扩张，离不开加盟店的“汗马功劳”。在麦当劳的所有门店中，加盟店的占比超过了80%。而在加盟店贡献的利润中，租金往往占了大头。难怪有人会说，麦当劳本质上是一家房地产公司。

　　很多城市把是否拥有麦当劳，以及麦当劳的门店数量作为衡量经济水平的标准。作为一家餐饮公司，麦当劳甚至还能带动周边的地价，其影响力之大可见一斑。麦当劳成功突破了传统餐饮店的盈利模式。它把租金作为了自己的增长杠杆，将收入与影响力无限放大。在我们今天介绍的三家餐饮企业里，只有麦当劳真正具备了这种杠杆能力。而这背后的决定性力量，是麦当劳的品牌。品牌本质是一种无形的统治力，它会让消费者不由自主地选择你，也让更多的人，包括合作伙伴、股东甚至一座城市受惠于你。有了品牌这个稳固的支点，麦当劳才得以运用租金杠杆，将管理能力不断输出，吸引越来越多的加盟店为自己交租，称雄餐饮业达半个世纪之久。

　　结语：如果仅仅从规模来看，麦当劳已经是这个行业里最成功的企业了。它几乎为所有餐饮企业提供了一个样板。从产品、营销到运营，麦当劳堪称业界的模范生，其体量之大，影响之巨，短时间内鲜有对手能够超越。在过去，餐饮巨头一般通过渠道优势占据消费者的心智，遍布大街小巷的门店，铺天盖地的广告，让你不由自主地选择他们，外卖平台重塑了餐饮业的生态，使得餐饮行业的竞争在很大程度上回到了产品的竞争。最后想说的是，无论你想成为小野二郎这样的手艺人，还是海底捞这样的善于模式创新的行业领头羊，亦或像麦当劳这样的巨无霸。三者从本质上没有优劣之分。它们之间最大的区别，只是产品驱动、运营驱动和品牌驱动这三种生存模式的不同。

　　这些并不妨碍他们成就各自的伟大，也无法规避他们各自的短板。在这个瞬息万变的世界里，唯有多样性才能带来繁荣。而繁荣，正是缔造伟大的基石。
（本文引自：http://红餐网/zixun/2019/10/31/75769.html）