熟食的发展方向：聚焦社区门店是出路

　　导读：熟食行业正处于行业整合期，今年动作频频，其前景备受业内关注。完整的单品商业策略，保证销售收入。在熟食产品方面，修辉认为，中国人对食物有三个主要诉求：美味、健康、安全，美味是中国人在购买食物时考虑的首要因素，而消费者对产品要求最高的部分就是商机。
　　尽管那记每年研发团队能够研发出300余道新品，但实际上能够通过口味测试，最后上架的只有不到10%。那记新品研发的优势在于其会员系统固化下来的大数据，综合数据分析、门店反馈与消费者调查三个途径得来的信息，进而研发新品。

　　上架新品的要求主要分为两个功能性标准，满足其一即可上架：一、可成为爆款单品，拉动整体销售收入；二、根据季节变化，可弥补其它产品不足、调节顾客口味。

　　目前，那记在辽宁省和河北省分别有两座中央厨房，统一为全国近200家门店配送产品。在整个供应链体系中，除了上游负责国外采购的商贸公司外，全部由公司统一建立。那记猪手的卤制品原材料只选用猪前手，前手的特点是骨小肉多。猪手主要来自于法国、加拿大和美国三个产地，其中以法国采购量最大。法国肉猪的出栏周期比国内要长，肉质口感和味道都要好很多。

　　由于政策原因，虽然原材料是那记与国外经销商、牧场直接洽谈采购，但进口程序目前还需要拥有商务部配额和进口资格的商贸公司来完成，所以，如何控制这些商贸公司采购的细节品质，就成了问题的关键。

　　与单品策略相配套的就是那记的会员制销售方式，对熟食店来说，由于服务范围内的人群相对固定，所以不太可能靠提升到店流量来拉动收益。因此，提高复购率就成了维持销售额的关键。

　　那记实行“储值即会员”的激励政策，顾客只需用储值卡储值最低200元，就能享受会员优惠价格，优惠额度在9折左右。经过一段时间的测试证明，会员制表现良好：2015年那记门店销售总额达5800万，其中50%由会员贡献。

　　熟食行业本身便具有打造爆款单品的基因，熟食品类不多，但需求量大外加人们对“美味”的要求，很容易促使爆款单品的诞生。那记的一整套单品打造策略以及取得的销售业绩，在融资会谈上得到了资本方的认可。

　　定位“有时间回家吃饭的人”，聚焦社区门店

　　据一份报告显示，近几年全国农贸市场数量萎缩了近40%，尤其在沿海地区，农贸商场近乎绝迹，而农贸市场一直是传统熟食店的主要经营渠道。修辉也认为，随着消费升级及各类渠道业态的整合，农贸市场的份额将会进一步萎缩。熟食的另一块主阵地是百货商店和大型商超，修辉断定，这两个业态“必死”。近年来在居民社区中，产生了大量面积小、坪效高的专卖店和便利店，专门经营水果、日用品等，如7-ELEVEN。

　　这些便利店24小时经营、离消费者距离更近，可以节省消费者大量采购时间。“越大型、生活节奏越快的城市，消费者会越钟情于这种业态。”随着中国城市化的进一步推进，商超和百货商店的市场份额将会急剧萎缩。修辉从中得到了启示，在那记诞生之初，修辉就将其定位为“社区餐桌食品供应商”。熟食店也是一种专卖店，而且熟食作为餐桌佐餐，深入社区是顺利成章的事。

　　修辉对那记猪手的核心顾客群体如此定位：会购买餐桌佐餐的人首先要有“闲暇时间”，其次是需要“回家吃饭”。虽然当下“回家吃饭的人会越来越少”是餐饮业的主流意见。但是，回家吃饭对“家庭”来说却是刚性的情感需求。它对老人、部分女性来说甚至是最高效的，因为这部分人群的闲暇时间较多，“只要有时间需要购物，那么他们的最佳消费半径就在这里。”基于对熟食和社区消费半径的认知，那记将大部分门店都开在了社区中。

　　这与同为熟食品牌的周黑鸭、绝味鸭脖的选址策略大相径庭。分析认为，虽然产品属同一品类，但定位的不同决定了选址策略的差异。绝味和周黑鸭的消费者定位非常接近，两者都将主力消费人群定位为18—35岁的年轻女性，对于这部分女性来说，卤鸭是“小食”而非“佐餐”，换言之不是下饭用的食品。

　　所以，周黑鸭的门店仅进驻了全国12个主要大型城市，门店主要存在于重要商圈中而非居民社区，也是基于自身“小食”的特性，它要给都市女性们及时提供解馋的小吃。而那记“佐餐”定位的机会在于：填补了目前市场上已有家庭餐桌熟食这块市场的空白。当大部分企业聚焦商圈的流动顾客群时，那记选择在竞争较小的家庭餐桌市场重点突围，成功率更大。

　　在修辉与资本方的会谈中，那记的差异化定位也成为了资本方关注的特质。

　　进一步认为，虽然眼下餐饮业、食品业均是红海一片，但社区店、零售化仍然是一个值得挖掘的富矿，富矿则是资本的最爱。今后在社区店这一业态中，将会涌现出大量的零售品牌。

　　那记的生态平台玩法：“伙伴式”加盟模式

　　今年，通过调研发现，越来越多餐企将“加盟”、“生态”以及“平台”等概念联系起来，诞生了很多新玩法。那记猪手也采取了加盟代理的模式进行扩张，经过摸索已形成了一套“伙伴式”的加盟体系，体系的背后则是合作博弈理论的支撑。

　　在门店指导和管理方面，那记总部掌握了全国门店的定价权，零售、会员和特价价格实现区域统一，它还为每个店铺配备了一名由集团内部遴选出的督导，门店销售业绩与督导的提成和分红直接挂钩。那记的加盟体系收入并非来源于流水或利润的百分比抽成，而是通过向加盟商供货获得供应差价的收益。供应量、产品的搭配策略，是根据会员系统数据分析、市场调查和加盟商反馈制定的。在此基础上，加盟商需要自负盈亏。

　　在整个加盟过程中，由于加盟商自负盈亏，而总部在门店运营期可视为产品供应商，中间形成了博弈空间：加盟商需要总部的帮助，而总部也需要加盟商维护品牌形象。

　　他们不仅有权利监督加盟商，执掌扣除保证金的大权，还需要处理好总部、门店的关系，这成了督导这一角色的主观职业要求。在任何企业的经营中，制度都会面临无法百分百执行的尴尬情况，与其默认漏洞的存在，不如对漏洞加以利用。如此，便诞生了博弈场，博弈场也可视为对制度的功能性补充。

　　这也是修辉对“商业生态”本质的理解，在她看来，所谓生态化就是实现“共赢”，生态不是一个线性管理或树状管控体系，比起控制这个概念，生态更加强调双向的互动。修辉告诉记者，正是基于以上三种策略的高效执行，那记形成了真正的差异化竞争优势。同时资本对正处于整合期的熟食产业前景看好，所以那记才能获得资本市场的垂青。

　　结语：那记猪手的注册时间不长，仅用时两年就能获得资本方的认可，自有其独到之处。我们可以从那记的实操方法中发现，它的单品商业模式体系严谨；社区门店模式顺应了食品零售化的趋势，甚至还走在了前面；它对加盟商的管控方法也别具一格，基本保证了近200家门店的良性经营。可预期的发展前景、稳定高额的销售收入才是资本注意力的落脚点，而要达成这些标准，通过实际案例+详实的实操经验，能够为从业者提供更大的想象空间。
（本文引自：筷玩思维/archives/3698）