12年前门店数量骤减、销量下滑，吉祥馄饨反转命运年营收15亿！

更新时间：2019-12-10

编辑：柠檬

来源：互联网

　　1999年，吉祥馄饨第一家店仅15平，每天却能卖1000多碗馄饨。

　　20年后，吉祥馄饨已成品类巨头，有2500多家店，年营收15亿。

　　创始人张彪却说今天的繁荣离不开12年前的一次转折——上海门店数量骤减，销量下滑。

　　这背后发生了什么？吉祥馄饨又是如何反转命运的？

　　一创业开第一家店时就想做全国连锁

　　20年前，张彪与两个志同道合的伙伴在上海人民路开了第一家吉祥馄饨店。三人共投资4万元，店面15平方，只有20个位子，一天却能卖出1000多碗馄饨。

　　回忆到创业，张彪却说，实际上自己是先对特许经营感兴趣，而不是对餐饮本身感兴趣。

　　上世纪90年代，正是麦肯在国内快速开疆拓土的时候。国内特许加盟餐企也在逐渐兴起，但快餐小吃类的连锁品牌很少。于是，张彪就想“与其加盟别人，不如自己创业让别人加盟你”。

　　从第一家餐厅起，他就想要做全国连锁品牌。为此，他做了这些工作：

　　1 选品类，简单方便，有普适性

　　他请教业内师傅，什么产品比较符合特许经营的条件，例如大家都爱吃，且生产、运输、门店储藏等环节比其他产品更容易操作等。

　　经过反复比较，张彪最终选中了馄饨这个品类。不仅是上海当地的名小吃，在全国也有不同形态的演变。抄手、云吞都是馄饨的“近亲”。极具普适性这点优势为吉祥后来能快速征服全国打下基础。

　　2 建央厨，做标准好复制的产品

　　“我们要有快速提供和保证一定口感的产品能力。这些能力最好的方式就是通过央厨配送实现。”于是，在第二家店的时候，他就建立了中央厨房。虽然只是面积大一点的厨房，但能保障门店的基本原材配送。

　　而且，他还首创了馄饨标准售卖模式，即标准克重，10个一盒，按盒售卖。这样简单的产品模式方便存储管理和标准售卖。

　　张彪称，吉祥坚持用最简单的业务模型去推动吉祥的加盟业务。

　　二滑铁卢销量下滑，区域门店缩减1/3

　　2000年，吉祥开放加盟。用低加盟费、简单产品业务的优势很快在全国遍地开花，保持每年数十家门店的增长。仅上海就迅速开出100多家门店。

　　但这样的增长在2006年左右戛然而止。

　　“大概在2006、2007那两年，门店销量大幅下滑，仅上海门店数量就从120多家骤降到80多家。”张彪形容那时感觉像坐过山车一样刺激，升得快，落地也让人心跳加速。

　　他谈到当时的大背景：市场消费环境不良，食材大幅涨价，尤其馄饨主料——猪肉的涨价堪比如今的“金猪”时代。

　　“撑不住了，只能用简单提价的方式去解决我们的成本问题。”张彪说，“但我们的门店形象，包括涨价的方式都是缺乏水平的，所以造成销售额大幅下降，门店缩减。后来思考其实是品牌到达一定规模后，组织没有跟上节奏造成的。”

　　因为上海是吉祥的大本营，在当时是其主要营收来源，也是吉祥探索经营模式的主阵地。上海的失利对于整个公司来说，无疑是剧痛。

　　不变即死，迭代成为吉祥接下来12年的主题。而张彪总结说，这12年来，吉祥主要从组织、产品和环境3方面不断自我迭代。

　　三组织迭代严管加盟、激活员工

　　1 对加盟商：从分散经营到产品直供

　　吉祥最初与加盟商尤其上海以外区域的联系并不紧密。在沪外采取区域代理模式发展，吉祥帮助代理商建加工厂，由代理商生产产品、管理门店。

　　这样在一定程度上利于吉祥扩张，但加盟商与总部产品的黏性不够，有些加盟商会自主更换品牌，做跟吉祥馄饨“一样的产品”。

　　为了加强对产品的把控，吉祥逐渐回收代理权限，改为直接由吉祥加工厂统一提供加盟商产品。如此，既保障了产品品质，也加强了对加盟商的管理。

　　如今，吉祥在全国有5个加工厂，每个加工厂都能满足方圆300公里的产品供给。

　　2 对员工：多样激活内在驱动力

　　“组织的重点是人，人与人的关系以及人背后的文化。”谈及此，张彪的话匣子打开了，“但实际上每个人在做什么，想什么是很难控制的，所以你要形成一些策略和方法去最大可能激发员工。”

　　而现在的吉祥正在这样做：

　　a.打破金字塔结构，扁平化工作

　　2017年5月3日是吉祥的第18周年，吉祥没有举行周年庆典，而是组织了“以客户为中心的流程型组织”项目学习。让全国各地分公司的数百名吉祥员工到上海学习、探讨、参与这个项目。

　　这个项目目的是以客户为中心，打破金字塔状的组织结构，建立以流程为中心的组织，实现内部上下左右的有效沟通。让内部伙伴参与流程管理，让组织更有灵活性。

　　张彪认为，这也是在砍掉繁琐流程，让沟通更简单，传达更明确。

　　b.定期换岗

　　为了激活员工工作激情，开发潜能。吉祥内部每个部门会定期定比例进行人员换岗，让员工积极尝试新的领域，挖掘内在更多价值。

　　如今吉祥品牌营销部的负责人就是从人力转岗而来。“我当时不敢来的，但张总胆子很大，心态开放，愿意让我去干。”曾茂说，“虽然说专业的人做专业的事，但张总愿意打破这个界限，敢于让大家去尝试。”

　　c.两套考核机制

　　吉祥对员工实行两套考核机制，一个是本职工作的kpi，还有一个价值贡献导向的考核。

　　价值导向是包括员工的工作态度、岗位之外的贡献、超出预期的程度等评判维度。“超出预期的成果，工作之外的贡献都会得到极高的奖励。”曾茂说，“其实就是通过大力发掘和褒奖奋斗者，在内部树立榜样，提倡奋斗者文化。”

　　而这种机制带来的结果是允许有能力的员工快速上升，承担更多。“最近我们有两名新的城市经理就是从普通的业务员提上来的，原来连部门经理都不是，正常来说可能还得熬好几年呢。”张彪说道。

　　d.10%的淘汰指标

　　奖励的另一面是严苛的淘汰机制，吉祥每年有10%占比的淘汰指标。完不成kpi，要么换岗要么被淘汰。

　　他甚至透露：“我们还有一大挑战就是再过两三年要做高管轮岗。”这种近似残酷的制度保证了吉祥能及时剔除“赘肉”，轻盈前行。

　　四产品迭代由多到少，再由少到多

　　1 产品线迭代

　　吉祥最初以产品丰富闻名，到现在已研发出200多种馄饨，连西瓜皮都能大开脑洞地被拿来做成馄饨馅儿。

　　但随着规模扩大，产品数量过多带给央厨很大压力。每增加一个sku，原料采购、检测、加工等流程环节就会增加一份工作和压力。

　　于是自2006年起，吉祥在产品上开始做减法，到现在馄饨逐渐保持在20种左右，保有荠菜鲜肉、虾仁鲜肉等经典产品。

　　馄饨产品减少了，吉祥却又开始做产品线的加法。

　　馄饨作为上海名小吃，在当地人认知里跟生煎一样属于点心。吉祥就在早中晚三种就餐场景里围绕馄饨做辅食。

　　从最初的馄饨一枝独秀，到如今的“馄饨、烧卖、锅贴”三大金刚，这是吉祥不断丰富品类的结果。而且每个地区的用餐场景都有相应的菜单搭配，比如早餐有锅贴搭豆浆，中午就是馄饨配烧卖，晚上是煎饺搭粥等。每一餐都给顾客安排得明明白白。

　　2 品质迭代

　　张彪最近发了一个朋友圈，提到吉祥有500多项工艺和配方提升以及十几项专利技术。

　　仅馄饨皮子就有多项工艺提升和专利，“皮子前后要经过10道碾压，形成实质的胶着”。谈到产品，他说的尤其多，“我们的经典产品虾仁鲜肉馄饨，原先虾仁只有现在的一半大，后来改找国内头部供应商，用更高品质大虾仁，所以它现在才能成为我们的招牌之一。这就是品牌需要深耕的地方，顾客不傻的，只要你做的产品好，大家能感觉的到。”

　　五环境迭代试水智慧餐厅

　　20年来，吉祥经历了6次门店迭代。几乎“每3到5年就要做一次大的形象改善动作”。