万利记老长沙小吃社的1+N模式，走出了自己的小吃之路！

　　店面90平左右，月营业额保持在43万左右。最好的一个店，70平店月营业额平均50万。

　　不算什么逆天成绩，在业界名头也并不响亮，却两年时间稳稳开了28家直营店。

　　这家低调的餐饮企业就是万利记老长沙小吃社，用1+N的模式走出自己的小吃之路。

　　记者赴深圳采访了万利记副总经理王堡民，他将为我们讲述背后的发展逻辑。

　　锁定湖南小吃，几个合伙人却没有一个湖南人

　　提起为何做以米粉为主的湖南小吃，许多创始人会说因为从小吃，或因为有感情，但万利记的几位联合创始人却没有一个是湖南人。几个外地人，为什么会想要在深圳做湖南小吃呢？

　　1 在深圳，湖南人最多，原点人群足够大

　　深圳聚集了全国各地的逐梦者，其中由于地理位置相近，湖南人占了深圳人口中的一半。选择做湖南小吃，原点人群足够大，无需教育市场。

　　2 湖南米粉跟广州米粉很像，广东人也能接受

　　除了一半的湖南人，深圳毋庸置疑最多的人群是广东人。湖南米粉和广州米粉除了形态上的宽扁度相似，味型也有部分相似之处，所以对于广东本地人，也能够自然而然地接受。

　　3 有做小吃经验，创新融合上游刃有余

　　王堡民他们之前做了多年的粉面餐厅，在产品的把控方面有足够的经验，虽是做老长沙米粉，他们却没有一味沿袭长沙米粉的正宗做法，而是做了两个调整：降辣和现炒码。降辣以适应更多人的口味，现炒码代替预制的盖码，更新鲜，价值感也更高。

　　1+N模式做小吃，营造吃饭“场”

　　小吃集合店是这几年的热门，但一不小心就会做成简单的拼凑。万利记老长沙小吃社却秉承“抓大放小”，以1+N的产品模式，加上独特的装修，营造出喜庆的吃饭“场”。

　　1 产品线1+N之后再1+N，多而有序

　　湖南的休闲小吃有很多，对于顾客来说，糖油粑粑、臭豆腐、凉粉等，吃上几种一顿饭就饱了。但这些小吃用来尝鲜或是解馋嘴没问题，却并不适合每天选择，复购率会成问题。

　　而只做一种复购率高、快餐属性的米粉，顾客又会很快吃腻。

　　所以万利记最终确定了以米粉为主，其他小吃为辅的产品线。集中火力开发了十几种米粉，占总产品的50%以上。

　　而在米粉的类别中，再以1+N的思路，打造出一款爆款口味米粉，其他口味作为辅助。其中，一款经典肉丝粉，占了米粉销售中的40%以上。

　　2 招牌低定价展示性价比，辅助小吃悄悄拉客单价

　　“手工打制的米粉，还带着粗粝感和表面的细小颗粒，与汤和码子的融合，比光滑的工业米粉口感更多出层次感……”

　　这样的一碗手工现做米粉，在一线城市的商场，你觉得应该卖多少钱？

　　恐怕至少有人回答25元，有人回答28元，在万利记，19元。

　　“19元别人会觉得很值，在这个价格区间很容易满意；但如果卖29元，顾客的期待值就会在另一个维度，也可能就不满意了。”王堡民说。

　　“同时，消费者看到招牌产品定价很低，又看到其他小吃很多都不到十块钱，再加上比较考究的装修，就会有种这家餐厅性价比很高的感觉。

　　但其实点了一碗米粉之后，再点一两份炸臭豆腐、糖油粑粑等小吃，最后餐厅客单价并不低，基本上都在35元左右。”

　　3 重装修，营造喜庆的吃饭“场”

　　万利记老长沙小吃社的吉祥物是“财神爷”，大片的正红色加上嘻哈财神爷，再加上“一本万利”、“大吉大利”等吉利话，让来店吃饭的顾客仿佛置身过大年的喜庆中。

　　材料都是考究的质感，不到100平米的店，装修费用就要花几十万。

　　一个小吃店，为何花大成本投入在装修中呢？

　　一方面是为整体形象和品牌势能，另一方面更重要的是为了生意。

　　上班族在街边小店吃一碗米粉，不会想要再点几个小吃小菜，果腹即可；

　　但在装修讲究，环境舒适的店里，顾客点了一碗米粉，忍不住总要再丰富一点，才与这喜庆的气场相符；而一次喜悦美好的用餐体验，又会勾起下次还来的念头。无形中就拉升了客单价，也提高了回头客。

　　门店不仅仅是一个吃饭的地点，更是一个吃饭的场，给顾客营造一种怎样的场，顾客就会有怎样的消费欲望。

　　拉新+存留，两年开出28家直营店

　　一切商业运营的本质都是“让更多陌生人成为你的客户，让现有的客户对你更加满意”，在“拉新”和“回头客”上，万利记有它自己的一套生意经。

　　1 视觉、嗅觉、感觉三重刺激，把陌生客拉进店里

　　视觉：  在门前开辟窗口，用温暖的保温灯打在食物上，向顾客展示食物，吸引食客注意力；

　　嗅觉：  在门口配置炸锅，现场油炸食物，勾起顾客食欲，用香气吸引经过的顾客；

　　感觉：  门头用正红色，搭配财神爷吉祥物，给顾客以喜庆欢乐的感觉，让顾客想要走近。

　　在顾客还未走到万利记时，远远就被油炸的香味吸引了，走近，又被门头和食物引诱。一次又一次，像有一只无形的热情的手，不断把顾客往店里拉。

　　“就是要让顾客没吃过，却忍不住选择你家店”，王堡民说。

　　2 在瓶颈期自我改革，靠顾客满意度提高回头率

　　虽然万利记全部都是直营店，但在第七八家店的时候，还是遇到了管控不力的瓶颈。

　　眼见差评越来越多，顾客满意度持续下降，无论是加大门店督查力度，还是高管团队换人，都无济于事。

　　最后静下心来一个个分析差评，发现大部分都集中在口味上，不是说口味大不如从前，就是某个该酥脆的产品软趴，或者与宣传不符，没有现炒或现做。

　　开会没用，批评没用，惩罚也没用，总部渐渐不再站在门店的对立面，而转向自我分析，是不是有什么事情他们自己做错了？

　　食物为什么不酥脆了？一下子炸太多了；码子的口感为什么不是现炒的了？炒完放太久了。

　　那一次少炸点，一次少炒点不就行了？但看看门店的设备，保温池能装好多份，虽然规定存量不得超过多少，但人都有惰性，一次做好多份放着也是人之常情。

　　于是万利记总部把店里的保温池全部缩小一半，把正常的偏大的锅改成小锅，这样比如炸臭豆腐，就可以保证卖一份炸一份，码子也是小锅现炒，不会堆积。

　　靠高压、靠制度，都不一定有用，不如站在基层员工角度想想，他们执行走样的背后原因，从源头改变。

　　口味提上来之后，为了进一步稳定产品口味，万利记引入了美团的收银系统，对原材料的进销存实现标准化管理，集中采购和配送。

　　同时收银系统与美团外卖和大众点评平台对接，自动提醒顾客在支付后进行评价，实时掌握顾客的用餐感受，更好地改进菜品和服务。

　　口味提高和稳定之后，万利记的口碑越来越好，回头客越来越多。

　　做餐饮背后都有自己的逻辑，万利记全都是围绕“复购率、客单价、满意度”等这些具体的点在运营，概念和理论很少出现，所以万利记一路走得相对顺遂。

　　就像王堡民说的：“开餐厅不是当大学教授，生意做好了，一切就都简单了。”

　　（引用于红餐网/餐饮88/资讯/2019/12/16/76454.html）